Ces dernières années, les cas de corruption ont régulièrement alimenté la chronique et de grandes banques internationales ont été condamnées à des amendes pour de telles affaires. Bien que ces cas concernent principalement des banques de pays développés, le problème reste néanmoins tout aussi grave dans les pays en développement, à l’image des exemples récents de la Basic Bank au Bangladesh en 2023 ou de la Bank of China début 2024.
Or, la corruption peut nuire à la fonction première d’allocation efficace des crédits, ce qui a des conséquences négatives sur la croissance des entreprises. En outre, les comportements contraires à l’éthique peuvent avoir des effets négatifs sur la satisfaction des clients, la valeur et la réputation de la banque, ainsi que sur la qualité des prêts et les bénéfices de l’enseigne.
Le rôle de la culture nationale
Mais quels sont les facteurs qui expliquent la corruption, outre l’appât du gain au sens strict ? Dans une étude récente que nous avons publiée dans le Journal of Business Ethics, nous nous sommes concentrés sur l’effet de la culture nationale. En effet, comme nous pouvons le constater sur la carte ci-dessous, des pays au niveau de développement équivalent peuvent afficher de grandes différences quant à l’ampleur de la corruption sur leur territoire.
Pour mener l’analyse, nous avons collecté des données à partir de deux sources principales. Tout d’abord, nous nous appuyons sur l’enquête de la Banque mondiale sur les entreprises dans laquelle figure une question sur la corruption des agents bancaires. Ensuite, nous avons mobilisé les données issues d’autres travaux de recherche (ici et ici) pour établir la mesure dans laquelle les différents pays approuvent différents styles de leadership. Ainsi, ces styles de leadership traduisent des préférences sociétales profondément enracinées.
Il existe six dimensions du leadership global approuvé par la culture : (i) charismatique/basé sur la valeur, (ii) axé sur l’équipe, (iii) participatif, (iv) axé sur l’humain, (v) autonome et (vi) autoprotecteur. Dans notre étude, chaque pays s’est vu attribuer un score différent sur chacune des dimensions du leadership en fonction de ses préférences pour ce style de leadership.
Par exemple, les États-Unis affichent sur ces différentes dimensions des scores de 6,12 (charismatique/basé sur la valeur), 5,80 (orienté vers l’équipe), 5,93 (participatif), 5,21 (orienté vers l’humain), 3,75 (autonome), 3,15 (autoprotecteur). En revanche, dans le cas de la Malaisie, les scores sont respectivement de 5,89, 5,80, 5,12, 5,24, 4,03 et 3,49.
Pour les besoins de notre analyse, nous avons utilisé les scores des 6 dimensions globales pour définir trois grands prototypes de leadership : égoïste, prosocial et non autonome.
Nous avons constaté que, si les prototypes de leadership prosocial et non autonome n’avaient pas d’importance, un leadership « égoïste » avait un effet statistiquement significatif. Ainsi, un leadership égoïste entraînerait une augmentation de 5,4 points de pourcentage de la probabilité qu’une entreprise considère la corruption bancaire comme un obstacle majeur et une diminution de 13,3 points de pourcentage de la probabilité qu’une entreprise considère la corruption bancaire comme n’étant pas un obstacle à la croissance de l’entreprise.
Par exemple, les États-Unis présentent une culture de leadership moins « égoïste » que la Malaisie (avec un écart-type de 1 sur cette dimension). Ainsi, si le score des États-Unis était remplacé par celui de la Malaisie, la probabilité que les entreprises américaines déclarent la corruption bancaire comme un obstacle majeur augmenterait de 5,4 points de pourcentage et la probabilité qu’elles déclarent la corruption bancaire comme un obstacle nul diminuerait de 13,3 points de pourcentage.
Un besoin de puissants superviseurs
Autrement dit, un style de leadership égocentrique augmente la probabilité de corruption bancaire. Ainsi, pour limiter le phénomène, les dirigeants des banques peuvent essayer d’adopter des styles de leadership compatibles avec un style participatif et non égocentrique. De tels styles leur permettraient d’accorder aux subordonnés plus d’autonomie et de responsabilité dans la prise de décision, d’être ouverts à leurs opinions et suggestions, et de faire preuve de respect et de sollicitude dans leurs relations avec eux.
Au niveau national, nous comprenons bien entendu qu’il est difficile pour les décideurs politiques de modifier (du moins à court terme) des caractéristiques sociétales profondément enracinées, telles que les idéaux de leadership partagés par la culture. Cependant, il semble que l’existence de puissants superviseurs bancaires et d’un registre public/bureau privé puisse au moins atténuer les effets négatifs du style de leadership égocentrique. Le régulateur pourrait donc prendre des mesures dans ce sens.
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